Reshid Dervishi o temi
Odluke, delegiranje i odgovornost za uslove u kojima drugi rade.
Firma može imati dobar rezultat i loš način vođenja. Može rasti, a da njeni ljudi sve manje smiju da pitaju, odlučuju ili kažu da nešto nije u redu. Zato me u liderstvu ne zanima samo ono što je završeno. Zanima me šta su ljudi naučili dok su taj rezultat stvarali i kakve su posljedice ostale iza odluka koje smo donosili.
Odgovornost rukovodioca počinje od prostora u kojem drugi rade. Da li su očekivanja jasna? Da li čovjek koji je preuzeo zadatak ima i ovlašćenje da ga završi? Da li tim zna kada odluku može donijeti sam, a kada treba da zastane i pita? Delegiranje ne postaje stvarno zato što smo izgovorili riječ povjerenje. Postaje stvarno kada drugome ostavimo mogućnost da radi i prihvatimo da njegov postupak neće uvijek biti naš.
Na početku je vlasnik često oslonac svega. Prodaje, pamti, popravlja i odlučuje. To može pomoći firmi da opstane. Ali ono što je nekada spasavalo posao kasnije može postati njegovo ograničenje. Ako svaka odluka i dalje mora proći kroz jednog čovjeka, rast povećava pritisak, a ne sposobnost organizacije. Zrelost traži ljude i pravila koji mogu nositi posao i kada vlasnik nije prisutan.
Postoji i odgovornost za ono što odlažemo. Kada prećutimo loš rad, nejasan rok ili ponašanje koje ponižava druge, tim iz toga uči gdje su stvarne granice. Nije svako čekanje slabost. Nekada treba provjeriti činjenice i čuti obje strane. Ali čekanje ne bi trebalo da bude način da problem ostane bez odluke dok njegove posljedice preuzimaju ljudi koji se nijesu pitali.
Moć dodatno otežava tu provjeru. Čovjeku na funkciji nije teško da bude posljednji koji govori. Teže mu je da primijeti kada su drugi prestali da govore iskreno. Poštovanje ne može narediti, a tišina nije dokaz da je u pravu. Način na koji dočekamo nezgodno pitanje često timu kaže više nego izjava da su naša vrata otvorena.
Ovi tekstovi prate upravo taj prostor između odluke i posljedice. Govore o delegiranju, karakteru, kontroli i sistemu, ali i o spremnosti da pogledamo sopstveni doprinos problemu. Liderstvo za mene ima smisla kada odgovornost ne tražimo samo od drugih. Kada prihvatimo da i naše ponašanje oblikuje uslove u kojima oni treba da rade.
Izabrano čitanje
Pet tekstova o prelasku sa lične kontrole na odgovornost ljudi i sistema. Čitajte ih redom: od prepoznavanja zastoja do promjene uloge vlasnika.
01 · Prepoznajte zavisnost od vlasnika
Dođe trenutak kada firma postane veća od čovjeka koji ju je stvorio. Veća od njegovih navika, njegove kontrole i načina na koji je dugo mislio, odlučivao i preživljavao.
Pokazuje kada snaga vlasnika postaje ograničenje firme i zašto rast traži drugačiji način vođenja.
Za razmišljanje: Koja odluka u vašoj firmi još čeka vlasnika, iako bi je mogao donijeti neko drugi?
Pročitaj tekst02 · Dajte odgovornost i ovlašćenje
Prelazak iz kolege u rukovodioca traži jasnoću, pravičnost i ovlašćenje da preuzetu odgovornost sprovedemo u djelo.
Pokazuje šta se događa kada rukovodilac dobije odgovornost, a nema jasna ovlašćenja i podršku.
Za razmišljanje: Ko ima odgovornost za rezultat, ali nema ovlašćenje da donese potrebnu odluku?
Pročitaj tekst03 · Napravite prostor za istinu
Najviše vjerujem ljudima koji su jednom prestali da pričaju. Ne zato što nemaju šta da kažu. Nego zato što su previše puta vidjeli da istina u firmi ne vrijedi isto za svakoga.
Objašnjava zašto inicijativa slabi kada ljudi nauče da je bezbjednije ćutati.
Za razmišljanje: Šta se dogodilo posljednji put kada je neko u timu ukazao na problem?
Pročitaj tekst04 · Popravite sistem koji traži spašavanje
Odgovornost najboljih ljudi ne smije postati zamjena za sistem i odgovornost svih ostalih.
Otkriva kako dodatni napor odgovornih ljudi može sakriti probleme koje firma mora da riješi.
Za razmišljanje: Koji se problem stalno vraća, a svaki put ga rješava isti čovjek?
Pročitaj tekst05 · Prihvatite novu ulogu vlasnika
Postoji trenutak o kojem se rijetko govori. Ne zato što je rijedak, već zato što ga je teško priznati.
Otvara ličnu stranu uspjeha: prihvatiti da firma može dobro raditi i bez stalne kontrole vlasnika.
Za razmišljanje: Šta bi trebalo da postane vaš posao kada tim više ne traži vaše prisustvo u svakoj odluci?
Pročitaj tekstČitajte redom
Tri teksta o situaciji u kojoj različite odluke stižu do istih ljudi. Čitajte ih redom: prvo razjasnite ko potvrđuje odluku, zatim šta promjena ostavlja iza sebe i koliko prostora tim ima da je sprovede.
Počnite od odgovornosti vlasnika da timu daju jedan dogovor po kojem ljudi mogu da rade, čak i kada se njihove procjene razlikuju.
Dva vlasnika, dvije odluke — jedan tim između njih
Za razmišljanje: Ko potvrđuje konačni prioritet kada dvije osobe daju timu suprotne naloge?
Zatim pogledajte posao koji ostaje iza nove odluke: šta se zaustavlja, ko obavještava druge i koji rokovi traže novu provjeru.
Ko u firmi plaća promjenu prioriteta?
Za razmišljanje: Ko preuzima zaustavljeni posao, izmjenu rokova i razgovor sa ljudima kojima je nešto već obećano?
Na kraju provjerite koliko rada nova inicijativa traži i šta treba pomjeriti da bi postala ostvariv plan.
Brzina vlasnika i kapacitet tima nijesu ista stvar
Za razmišljanje: Šta prestaje da bude prioritet da bi tim mogao da završi novi zadatak?
Ovlašćenje treba da prati preuzetu odgovornost.
Funkcija ne umanjuje obavezu poštovanja drugih.
Odlaganje odluke takođe ostavlja posljedice.
Rast traži ljude i procese koji mogu bez stalne intervencije vlasnika.
Firma ne pamti namjeru. Firma pamti posljedicu.
rukopis završen
Ova putanja otvara pitanja odluka, ovlašćenja, povjerenja i posljedica vođenja kojima se bavi knjiga „Ne vodiš firmu. Vodiš posljedice.“. Za širi autorski pogled, nastavite na stranicu knjige.
Pogledajte ovu knjiguKlijent može platiti svaku fakturu, a ipak firmu koštati povjerenja i dostojanstva zaposlenih. O granicama poslovnog odnosa i odgovornosti vlasnika da zaštiti ljude.
Pročitaj tekstKada iskustvo koje smo tražili postane problem čim dovede u pitanje ustaljeni način rada, zaposleni uče da je sigurnije ćutati. Cijena tog gubitka rijetko se vidi u izvještajima.
Pročitaj tekstProcedura je korisna dok ljudima pomaže da urade posao i razumiju ko za šta odgovara.
Pročitaj tekstIskustvo i samopouzdanje ne oslobađaju nas potrebe da provjerimo sopstvenu procjenu. Najskuplja greška ponekad počinje uvjerenjem da već znamo dovoljno.
Pročitaj tekstNajskuplja greška vlasnika nije uvijek menadžer kojeg je izabrao, nego čovjek kojeg je zbog tog izbora izgubio.
Pročitaj tekstPrava pitanja otvaraju prostor za učenje, preispitivanje odluka i prilagođavanje. Autoritet traži spremnost da čujemo i ono što još ne znamo.
Pročitaj tekstIza odlučnih odluka stoji čovjek koji sumnja i griješi. Priznati grešku i razumjeti tuđi pad dio su odgovornog liderstva.
Pročitaj tekstSistem može zabilježiti trajanje zadatka, pauzu i odstupanje od plana. Sam podatak ipak ne objašnjava zašto se to dogodilo niti da li je radnik imao uslove da ispuni očekivanje.
Pročitaj tekst