Zadatak je završen. Rok je ispoštovan, rezultat je dobar, klijent zadovoljan. Rukovodilac ipak uzima dokument i počinje da ga prepravlja.
Promijeni redosljed. Zamijeni nekoliko rečenica. Dodaje korak koji je zaposleni preskočio jer je pronašao jednostavniji način. Kada završi, posao izgleda onako kako bi ga on uradio. Osoba koja ga je pripremila više nije sasvim sigurna šta je bilo pogrešno.
Možda ništa. Možda je bilo samo drugačije.
Tu počinje jedan od težih ispita za ljude koji vode druge. Lako je govoriti da želimo samostalnu ekipu. Mnogo je teže gledati kako neko donosi odluku koju mi ne bismo donijeli, a ipak ima dobre razloge za nju. Još je teže ne umiješati se kada znamo da bismo određeni dio uradili brže.
To traži promjenu koju nijedna nova funkcija ne obavi umjesto nas.
Dok sami završavamo zadatak, rezultat odmah pokazuje da smo bili korisni. Kada sjedimo pored nekoga i slušamo kako razmišlja, napredak je sporiji i manje vidljiv. Možda ćemo potrošiti pola sata na razgovor o nečemu što bismo sami završili za deset minuta. U danu punom obaveza lako je zaključiti da za to nemamo vremena.
Zato kažemo: „Pusti, ja ću.“
Danas smo uštedjeli dvadeset minuta. Sjutra će ista osoba ponovo doći po odgovor, jer juče nije dobila priliku da do njega stigne. Poslije nekoliko takvih situacija počnemo da se žalimo što sve zavisi od nas.
Nijesmo uvijek svjesni koliko pažljivo ljudi prate naše reakcije. Ako svako njihovo rješenje prepravimo, naučiće da sačekaju naše. Ako ih pred drugima prekinemo čim krenu putem koji nijesmo zamislili, sljedeći put će nam unaprijed tražiti saglasnost. Ako im kažemo da imaju slobodu, a zatim zahtijevamo objašnjenje za svako odstupanje od naše navike, brzo će shvatiti koje pravilo zaista važi.
Tako možemo dobiti poslušnu ekipu i istovremeno ostati bez inicijative koju smo od nje očekivali.
Naravno, postoje stvari oko kojih nema improvizacije. Bezbjednost, zakonske obaveze, dogovoreni kvalitet i obećanja data klijentu moraju biti jasni. Osobu koja tek uči ne treba ostaviti samu pred odlukom čije posljedice još ne razumije. Odgovornost rukovodioca uključuje procjenu koliko slobode neko može da preuzme i kakva mu je podrška potrebna.
Ali unutar tih granica mora postojati prostor koji je stvarno njegov.
Koleginica možda ne vodi sastanak našim tempom, ali uspijeva da čuje ljude koje mi redovno preskočimo. Član ekipe možda problem objašnjava drugačije, ali ga ostali bolje razumiju. Neko je sporiji u prvom koraku zato što detaljnije provjerava informacije, pa kasnije ima manje ispravki.
Ako svaku od tih razlika pokušamo da uklonimo, možemo usput ukloniti i ono zbog čega nam je ta osoba potrebna. Zaposlili smo različite ljude, a onda ih procjenjujemo prema tome koliko dobro oponašaju jednu osobu.
Tu naš posao uključuje i uzdržavanje. Da ne odgovorimo prvi. Da ne dovršimo tuđu rečenicu. Da dopustimo nekoliko sekundi nesigurnosti bez žurbe da pokažemo kako mi to znamo.
Biće i grešaka. Tada treba razumjeti kako je odluka nastala, šta je osoba znala i šta je propustila. Ako je postupala unutar dogovorenih ovlašćenja, rukovodilac ne može naknadno tvrditi da s tim nema ništa. Sloboda odlučivanja mora imati podršku i onda kada rezultat nije dobar, uz obavezu da se greška ispravi i nešto nauči.
Vremenom bi ti razgovori trebalo da se mijenjaju. Osoba koja je nekada dolazila s pitanjem „šta da radim?“ počinje da dolazi s prijedlogom. Kasnije te obavještava o odluci koju je već donijela u okviru svog posla. Na kraju pomaže nekome drugom da razvije istu sigurnost.
Zato, prije nego što sljedeći put uzmemo tuđi posao da ga prepravimo, vrijedi zastati. Šta tačno ovom rješenju nedostaje? Koji dogovoreni zahtjev nije ispunjen? Kakvu posljedicu pokušavamo da spriječimo?
Ako umijemo da odgovorimo, imamo o čemu da razgovaramo.
Ako je jedini odgovor „ja to radim drugačije“, možda ovaj put posao treba ostaviti na miru.
Komentari